Un progetto può essere pianificato nei minimi dettagli, disporre delle risorse necessarie e seguire una roadmap accurata, ma questo non basta a garantirne il successo. A comprometterne il percorso possono essere dinamiche meno evidenti: una comunicazione inefficace, responsabilità poco chiare, conflitti irrisolti o la difficoltà di adattarsi al cambiamento. Fattori spesso trascurati, ma capaci di incidere profondamente sui risultati.
È da questa consapevolezza che ha preso le mosse l’intervento di Daniela Donati, docente di Training Academy Srl, società del Gruppo G&A, protagonista il 6 novembre al PMexpo 2026, presso l’Auditorium del Massimo di Roma.
Promossa dall’Istituto Italiano di Project Management (ISIPM), la quindicesima edizione della manifestazione ha offerto un’occasione di confronto sull’evoluzione delle competenze manageriali, sulle nuove tecnologie e sulle trasformazioni che stanno interessando le organizzazioni. In uno scenario nel quale innovazione e intelligenza artificiale ridisegnano processi e modelli operativi, Donati ha riportato l’attenzione su un elemento imprescindibile: il ruolo delle persone nella realizzazione degli obiettivi.
Il titolo del suo intervento, volutamente provocatorio, era «Come far fallire un progetto (anche quando è pianificato benissimo)», accompagnato dal sottotitolo «Istruzioni semiserie per sabotare risultati, relazioni e lavoro di squadra». Attraverso un’apparente guida al fallimento, l’ironia è diventata così una chiave di lettura delle principali criticità organizzative. Non per suggerire comportamenti da evitare in astratto, ma per mettere in luce quanto abitudini apparentemente innocue possano trasformarsi in veri e propri fattori di rischio.
«Mi stupisco di non stupirmi più nel constatare quanta consapevolezza ci sia del peso delle dinamiche umane e relazionali nel successo o nel fallimento dei progetti. Eppure, continuiamo a dedicare loro meno attenzione di quanta ne meritino», ha dichiarato Daniela Donati.
Una riflessione che evidenzia una contraddizione ancora presente in molte realtà aziendali. Se da un lato le organizzazioni riconoscono il valore del capitale umano e indicano la collaborazione come condizione essenziale per raggiungere i risultati, dall’altro continuano spesso a privilegiare procedure, strumenti, indicatori e scadenze. La qualità delle relazioni e delle interazioni quotidiane, pur essendo determinante per il funzionamento dei gruppi, rischia così di rimanere sullo sfondo.
È proprio in questo scarto tra ciò che le organizzazioni dichiarano importante e ciò che concretamente coltivano che possono annidarsi le premesse di un insuccesso. Una riunione può terminare senza che le decisioni siano state comprese da tutti; un gruppo può essere formalmente organizzato senza riuscire a sviluppare una reale collaborazione; un piano può essere applicato alla lettera anche quando le circostanze richiederebbero di rivederlo. Il problema, in tutti questi casi, non riguarda necessariamente la qualità della pianificazione, ma la capacità di interpretare e gestire le dinamiche che accompagnano la sua realizzazione.
Nel corso dell’intervento, Donati ha richiamato l’attenzione su tre comportamenti particolarmente critici: comunicare senza verificare che il messaggio sia stato compreso, confondere la presenza di più professionisti con l’esistenza di una squadra e vivere il cambiamento come una minaccia anziché come una componente naturale della vita organizzativa.
Comunicare non significa necessariamente capirsi
La prima criticità riguarda la comunicazione, uno degli aspetti più delicati del lavoro contemporaneo. La diffusione degli strumenti digitali permette di condividere informazioni in tempo reale, moltiplicare i canali di contatto e mantenere costantemente connesse persone e team. Ma essere connessi non significa necessariamente comunicare in modo efficace.
La rapidità con cui circolano le informazioni non garantisce, infatti, che i messaggi vengano interpretati correttamente, né che aspettative e responsabilità siano realmente condivise. Per questo diventano fondamentali l’ascolto, la capacità di fare domande, la chiarezza nell’esprimere le proprie richieste e la verifica della comprensione reciproca. Una comunicazione efficace non si esaurisce nella trasmissione di un’informazione: richiede attenzione a ciò che l’altro ha effettivamente recepito.
Un gruppo di professionisti non è ancora una squadra
Il secondo tema riguarda la collaborazione. Riunire persone con competenze diverse e altamente specializzate non significa aver costruito automaticamente un gruppo di lavoro efficace. Per trasformare le professionalità individuali in un risultato collettivo servono fiducia, confronto, disponibilità reciproca e responsabilità condivisa.
In assenza di queste condizioni, le competenze rischiano di rimanere separate, alimentando individualismi e frammentazione anziché produrre valore. È qui che la leadership assume un ruolo fondamentale: non soltanto assegnare compiti e coordinare attività, ma creare le condizioni affinché ciascuno possa riconoscersi in un obiettivo comune e contribuire concretamente al suo raggiungimento.
Il cambiamento non è un ostacolo alla pianificazione
Il terzo comportamento critico è la resistenza al cambiamento. Pianificare significa stabilire una direzione e definire le modalità per raggiungere un risultato, ma non vuol dire applicare rigidamente un piano indipendentemente da ciò che accade.
I contesti organizzativi sono attraversati da trasformazioni tecnologiche, nuove esigenze professionali ed evoluzioni dei mercati. In questo scenario, mantenere approcci consolidati anche quando non risultano più adeguati può limitare la capacità di innovare e rispondere alle nuove sfide. La flessibilità, al contrario, non rappresenta una rinuncia al metodo: è la capacità di aggiornarlo sulla base delle condizioni reali.
«Forse abbiamo bisogno di guardare le cose al contrario, immaginando come potremmo sabotare un progetto, per riconoscere rischi che troppo spesso sottovalutiamo: una comunicazione che genera incomprensioni, una collaborazione che si perde negli individualismi, una resistenza al cambiamento che soffoca creatività e innovazione», ha spiegato Donati.
Ribaltare il punto di osservazione diventa quindi un esercizio utile per individuare in anticipo le fragilità organizzative. Chiedersi quali comportamenti potrebbero compromettere un progetto permette di riconoscere criticità spesso difficili da intercettare attraverso i tradizionali strumenti di monitoraggio e di individuare, di conseguenza, le competenze necessarie per prevenirle.
Competenze umane e innovazione: una sfida sempre più integrata
Questa riflessione assume un significato particolare in una fase in cui le organizzazioni investono sempre più nell’automazione, nell’analisi dei dati e nell’intelligenza artificiale. Le nuove tecnologie offrono opportunità importanti per migliorare la pianificazione, ottimizzare le risorse e supportare i processi decisionali, ma non sostituiscono la capacità di gestire le relazioni, affrontare i conflitti e costruire collaborazione.
Anzi, la crescente complessità dei contesti professionali rende ancora più necessario integrare competenze tecniche e trasversali. La tecnologia può rendere più efficienti i processi, ma sono le persone a interpretare le informazioni, prendere decisioni, affrontare le criticità e trasformare gli obiettivi in risultati concreti.
In questo quadro, la formazione assume una funzione strategica. Non si tratta soltanto di trasferire conoscenze o aggiornare competenze specialistiche, ma di accompagnare le persone nello sviluppo di comportamenti capaci di migliorare l’efficacia individuale e collettiva. Ascolto attivo, comunicazione assertiva, adattabilità, gestione dei conflitti e leadership consapevole diventano così componenti essenziali della professionalità.
La presenza di Training Academy al PMexpo 2026 si inserisce proprio in questa prospettiva, che considera lo sviluppo delle competenze strettamente legato alla qualità delle relazioni e alla capacità delle organizzazioni di affrontare il cambiamento.
Daniela Donati, HR Business Partner, Trainer e Professional Coach, porta in questo ambito un’esperienza di oltre vent’anni nella consulenza organizzativa e nella gestione delle risorse umane. Il lavoro svolto a fianco di piccole e medie imprese e di realtà multinazionali le ha permesso di maturare una conoscenza articolata delle dinamiche aziendali, affrontate attraverso un approccio che integra competenze professionali, attenzione alle persone e sviluppo dei gruppi di lavoro.
La sua formazione umanistica e l’esperienza nell’accompagnamento di manager e team contribuiscono a delineare una visione nella quale il raggiungimento degli obiettivi non può essere disgiunto dalla qualità dell’esperienza delle persone coinvolte.
«Prevenirli significa allenare competenze che fanno la differenza, perché un progetto davvero riuscito raggiunge gli obiettivi e, allo stesso tempo, genera soddisfazione e benessere per le persone che contribuiscono a realizzarlo», ha sottolineato la docente.
Il benessere organizzativo diventa così una componente della valutazione del successo progettuale. Il rispetto di tempi, costi e obiettivi rimane naturalmente indispensabile, ma non esaurisce tutti gli elementi che concorrono a determinare la qualità di un risultato. Un progetto può essere considerato realmente efficace anche per la capacità di generare fiducia, favorire l’apprendimento e rafforzare la collaborazione. Al contrario, raggiungere un traguardo compromettendo le relazioni può lasciare nell’organizzazione fragilità destinate a emergere nelle esperienze successive.
Da questa prospettiva deriva una responsabilità importante per chi guida persone e gruppi di lavoro. Il ruolo di manager e responsabili di progetto non si limita alla distribuzione delle attività e al controllo delle scadenze, ma comprende la costruzione di un ambiente nel quale ciascuno possa esprimere le proprie competenze, condividere le difficoltà e partecipare alle decisioni. Significa anche superare l’idea che l’efficienza coincida necessariamente con la pressione sui risultati, riconoscendo nella qualità delle relazioni una leva concreta di efficacia.
Il messaggio lanciato al PMexpo 2026 va dunque oltre il Project Management e coinvolge più ampiamente la cultura della leadership e il modo di intendere il lavoro nelle organizzazioni contemporanee. Le persone non sono semplicemente risorse da assegnare alle attività, ma protagonisti dei processi, capaci di influenzarne l’andamento attraverso comportamenti, scelte e interazioni.
«Sappiamo pianificare i progetti. Dobbiamo imparare a pianificare anche le condizioni perché le persone possano farli funzionare», ha concluso Daniela Donati.
Una frase che sintetizza il senso dell’intervento e invita a ripensare il rapporto tra pianificazione, risultati e dimensione umana. La qualità di un progetto non dipende soltanto dalla solidità del piano, ma anche dalla capacità di costruire un contesto nel quale fiducia, responsabilità e collaborazione possano tradursi in comportamenti concreti.
Perché un progetto non comincia necessariamente a fallire quando qualcosa va storto nella pianificazione. A volte il suo insuccesso prende forma molto prima, quando le persone smettono di ascoltarsi, di collaborare e di riconoscersi in un obiettivo comune. Riconoscere queste dinamiche e imparare a prevenirle significa investire non soltanto nel successo dei singoli progetti, ma nella capacità delle organizzazioni di generare risultati duraturi.
